Стратегическое планирование на предприятии: основные этапы и методы. Стратегическое планирование в бизнесе - программа действий Подготовка бизнес плана в соответствии со стратегией

Стратегическое планирование в бизнесе - программа действий

Что такое стратегия для бизнеса? Стратегия - это комплекс решений, которые топ-менеджмент, собственники и руководители компании будут совершать или совершают для увеличения стоимости компании, получения прибыли в долгосрочной перспективе для собственников. Как правило, стратегия в бизнесе не только обеспечивает достижение серьезных результатов, но помогает избежать провалов, которые могут возникать при слишком быстром росте либо слишком медленном развитии, и отсутствии обеспечения тыла. У любой компании есть стратегия развития бизнеса, но собственники и топ-руководители компании не всегда ее формулируют, а тем более доносят сотрудникам компании, а иногда даже им стратегия бывает не ведома.

Причем важно понимать, что стратегия бизнеса, обязательно включает элементы стратегии маркетинга, стратегии развития ассортимента и управления ассортиментом в компании, управление персоналом в компании. Это основные составляющие, хотя конечно, важно иметь в составе стратегии и другие составные элементы, которые будут позволять понимать руководителям подразделений цели и задачи своего конкретного направления в бизнесе.

В любом случае, у любой компании или бизнеса всегда есть выбор – самостоятельно и осознано выбирать и строить свою стратегию бизнеса либо следовать стечению обстоятельств, двигаясь и изменяясь под давлением внешней среды, рынка.

Стратегия развития бизнеса – это ни в коем случае НИ закрытый список важных для компании решений, которые требуют огромных затрат. В большинстве случаев это ответы на ключевые вопросы в процессе создания бизнеса или его существования. Как правило, стратегия формируется из ответов на такие вопросы, рассмотрения даже невероятных идей, событий, решений, которые как правило, растянуты во времени. Именно такие решения, которые иногда, на первый взгляд, кажутся обычными и простыми открывают целые направления для развития предприятия. Хотя все может быть и наоборот, когда определенный фактор, не рассматривался, а позже оказался решающим и его разрешение требовало серьезных усилий.

Именно для этого, необходимо научиться правильно планировать стратегию, управлять процессом планирования, бюджетирования, и долгосрочным развитием компании. Эта возможность существует в принципе с помощью построенной и функционирующей системы принятия стратегических решений для бизнеса. Своеобразный бизнес процесс создания стратегии развития бизнеса. Важно всегда концентрироваться на том, что очень важно для будущего компании, а уже текущие планы реализации, выстраивание приоритетов, построение тактик отсечения не интересных направлений в бизнесе – это уже механизмы, которые просто необходимо разъяснять подчиненным сотрудникам в компании.

Как правило, это относительно сложный и достаточно трудоемкий процесс, так как стратегия компании предполагает предложение решений по нескольким вопросам, которые должны рассматриваться комплексно и с учетом существующей внешней среды, рынка. Тем более, что по мере развития бизнеса конкурентная среда также меняется. В любом случае понятная и простая стратегия бизнеса позволяет быстро понимать, где сути и расставлять приоритеты для компании, которые необходимо внедрять в процессе работы в реальную и практическую жизнь.

Если говорить простым языком, то стратегия бизнеса это полноценный анализ внешнего окружения, ситуации, выявление определяющих факторов для успеха и решений, которые приведут к еще большему накоплению преимуществ, уникальности и достоинств бизнеса, которые реально отличают компанию от конкурентов, а также системное умение топ-менеджмента придерживаться выбранной стратегии и донесения стратегии до персонала, покупателей, конкурентов.

Именно поэтому одним из направлений стратегического развития бизнеса всегда будут являться: миссия компания и ценности, принципы построения компании.

Миссия компания может выглядеть так – стать комфортным и лучшим магазином, который обеспечивает покупателей свежими продуктами с поля, экологически чистыми и здоровыми для питания. Ценности компании могут выглядеть так – все сотрудники как одна семья обеспечивают и гарантируют, что продукты продаваемые в магазине это свежайшие и лучшие экологические продукты, которые выращены без добавок на национальных полях фермерами.

В любом случае все это вместе и определяет основные направления в конченом итоге цели, методы и механизмы работы всей компании.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА

Бизнес процесс стратегического планирования построен, так, что необходимо пройти 3 основные этапы:

1.Маркетинговый анализ внешней среды, рынка, конкурентов и бизнес ситуации непосредственно компании, сделать SWOT анализ.

2. Проанализировать результаты первого этапа, изучить и оценить различные вариантов альтернативных решений, принять одно правильное решение, как стратегию развития бизнеса.

3. По результату утверждения решения, составить и описать систему внедрения принятого решения через составление планов действий, обязательного распределения людских, финансовых, материальных и нематериальных ресурсов, которые будут направлены на достижение, выбранных целей.

Стратегическое планирование и стратегические решения как правило, затрагивают такие сферы в компании:

1. Формирование системы в компании «Развитие будущего».

Компании, которые занимают лидирующие позиции очень сложно застать врасплох. У них всегда есть несколько сценариев развития внешней среды, несколько решений как реагировать на каждый сценарий. В большинстве случаев присутствует ясная и четкая картина развития будущего дает возможность сделать ставку именно на выигрышную стратегию развития бизнеса. Очень важно всегда ограничивать любые риски, а если они все-таки остаются, то постелить соломку и по больше, чтобы форс мажорные обстоятельства или события существенно не повлияли на процесс работы.

2. Правильный выбор рынков (сегментов), которые будет осваивать компания.

В принципе это постоянная работа. Исключительно постоянный мониторинг может позволить видеть перспективы новых рынков, реальные возможности для создания новых сегментов, другой аспект такого постоянного мониторинга, это вовремя уйти с рынка, пока рынки не превратились в ловушку.

3. Выбор эффективной стратегии конкуренции и конкурирования.

Конкуренция это всегда искусство, не получиться конкурировать только ценами, не получиться идти со стратегией бизнеса «самые низкие цены», а еще при этом продавать качественную продукцию. Фактически исходя из опыта лучше вести стратегию концентрации на чем-то одном и эффективно, чем распыляться на множество и не достигать успеха. Стратегия конкурирования всегда связана с большим количеством решений, таких как номенклатура и ассортимент товара, ценовая политика компании, сервисы, которые получит покупатель или дополнительные услуги производителя, как организовать поставки товара, логистику, использовать ли склад. Исходя из стратегии на все эти вопросы могут быть разные ответы, а значит и различные бюджеты инвестиций.

4. Выбор взаимосвязи и работы бизнес-единиц в компании.

Какие и сколько подразделений создать, а эффективно ли работают все подразделения, а может всех сократить и все автоматизировать, чтобы не зависеть от желаний, эмоций людей, и не платить зарплату. Способность выбора приоритета и концентрации на существенном, на главном в бизнесе отличает аусайдеров на развитом и развивающемся рынке. Успешные компании как правило, лучше своих конкурентов владеют такими базовыми компетенциями при принятии решений. Реактивный стиль принятия решения обеспечивает преимущество в операционной деятельности, где все быстро меняется, а уже позиционный и комбинационный стили позволяют эффективно вести стратегическое управление. При этом нужно понимать, что варианты реакции и реагирования как правило, всегда очень ограничены, а скорость в принципе у всех одинаковая.

Именно поэтому ключевой вопрос комбинационного стиля управления – какую последовательность действий нужно выполнить, чтобы получать прибыль в видимой, а не долгосрочной перспективе. Но такой стиль сложно использовать в реализация на территориях бывшего Советского Союза, так как в условиях быстро изменяющейся среды может быть уже поздно принимать те или иные решения.

Ну и конечно позиционный стиль, это всегда размышления о том, что же нужно сделать, чтобы стоимость компании увеличилась в будущем. Такая позиция верна для компаний на развитом рынке, так как добавленная стоимость для собственников создается за счет решений, которые улучшают долгосрочные возможности роста компании.

Но нужно помнить, что стратегия есть у каждой компании, и она как правило формируется под воздействием огромного количества факторов. При этом осознанное движение компании предполагает умение выделять стратегические важные области. И в этом аспекте инструментами стратегического планирования являются конечно комбинационный и позиционный стили принятия решений, потому что здесь усилия как правило, могут формироваться на базе стратегических инноваций.

Осуществление стратегического бизнес-планирования

Определение 1

Бизнес-план по развитию предприятия является стратегически спланированным набором действий компании в своей нише. Под стратегическим планированием понимается одна из управленческих функций, представляющая собой процесс определения целей компании и путей их достижения. Основой всех управленческих решений является стратегическое планирование, именно поэтому многие предприятия и организации ориентированы на разработку стратегических бизнес-планов.

Стратегическое планирование имеет более важное значение для тех предприятий, которые ведут жесткую конкурентную борьбу, поскольку в современных условиях компаниям достаточно сложно развиваться и выходить на планируемые рынки без бизнес-плана.

Разработка стратегического бизнес-плана является систематизированным и логическим процессом, основанным на рациональном мышлении, а также искусством прогнозирования, расчетов, исследований и выбора альтернативных вариантов.

Составление стратегического бизнес-плана

Составление стратегического бизнес-плана предприятия осуществляется в несколько этапов:

1. Проведение анализа окружающей среды, как внешней, так и внутренней;
2. Определение целей предприятия;
3. Выработка стратегии и выбор альтернативных вариантов: стратегии маркетинга, финансовой стратегии, стратегии НИОКР, стратегии производства, социальной стратегии, стратегии организационных изменений, экологической стратегии.

В результате проведения описанных этапов определяется структура бизнес-плана, которая состоит из формулирования целей и задач предприятия, оценки и анализа внешней среды, стратегии развития компании.

В разделе бизнес-плана, посвященного целям и задачам, определяются важнейшие задачи и цели при развитии предприятия, поэтому их необходимо с максимальной точностью и степенью реальности сформулировать, на основе данных о финансовых и других ресурсах предприятия.

Главная цель компании определяется как миссия, а все остальные разрабатываются для ее реализации. Выработанные цели являются критериями всего последующего процесса по принятию управленческих решений.

Как только цели и миссия определены, начинается этап оценки и анализа внешней среды. А именно:

• Оцениваются изменения, воздействующие на различные стороны текущей стратегии;
• Определяются факторы, представляющие угрозу для действующей стратегии компании;
• Осуществляется контроль и анализ действий конкурентов;
• Определяются факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общих целей фирмы путем корректировки плана.

Замечание 1

С помощью анализа внешней среды можно контролировать внешние факторы, получать важные результаты. Таким образом, проведение анализа внешнего воздействия позволяет компании создать перечень возможностей и опасностей, с которыми она может столкнуться в данной среде. Чтобы осуществлять успешное планирование, руководству компании необходимо иметь наиболее полное представление также и о внутренних возможностях и недостатках.

Модель развития организации включает в себя пять этапов:

• Стадию планирования, когда организация готова к определению стратегии роста.
• Начальную стадию. На данном этапе проявляются и ликвидируются узкие места в структуре реализации отдельных проектов, также увеличивается объем продаж.
• Стадии проникновения.
• Стадию ускоренного роста.
• Переходную стадию.

Цель начальной стратегии – это умеренный рост для обеспечения предприятию выхода на оптимальный уровень эффективности. Руководство компании контролирует ускорение темпов развития, старается своевременно выявлять узкие места и ликвидировать их.

При проведении стратегии проникновения предприятие направляет все усилия на глубокое проникновение в рыночную среду, для этого укрепляются и развиваются основные производственные процессы, усиливаются финансовые позиции, модернизируются основные фонды.

Цель стратегии ускоренного роста состоит в полном использовании как внутренних, так и внешних возможностей. Данная стадия должна длиться как можно дольше, поскольку на ней наиболее полно используются ресурсы, повышение доходов превосходит увеличение продаж, занимаемая рыночная доля приближается к плановой.

Цель стратегии переходного периода состоит в скорейшей перенастройке и перегруппировке деятельности предприятия с целью вхождения в следующий цикл роста, не допуская периода стагнации. Осуществляется анализ сложившегося положения предприятия для уменьшения издержек, повышения доходности и перестройки управленческой системы.

Оценка выбранной стратегии

Суть оценки реализуемой стратегии состоит в ответе на вопрос: будут ли достигнуты цели фирмой при осуществлении стратегии. При соответствии стратегии целям компании, дальнейшая ее оценка ведется в следующих направлениях:

• Определение соответствия выбранной стратегии требованиям и состоянию внешней среды;
• Определение соответствия выбранной стратегии возможностям и потенциалу компании;
• Определение приемлемости риска, который заложен в стратегии.

Все результаты осуществления стратегии подвергаются оценке, и при помощи системы обратной связи контролируется деятельность компании, в результате чего могут корректироваться предыдущие этапы.

Высшее руководство при стратегическом планировании наделено следующими функциями:

• Углубленное исследование состояния окружающей среды, целей стратегии;
• Принятие решений по вопросам эффективности использования ресурсов фирмы;
• Принятие решений по организационной структуре;
• Проведение необходимых кадровых перестановок в компании;
• Пересмотр плана реализации стратегии при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Все проведенные изменения в процессе реализации стратегии являются стратегическими изменениями. Перестройки в организации могут быть как радикальными, так и умеренными, обычными и несущественными.

Контрольная работа по дисциплине: ,Социально-экономическое прогнозирование и стратегическое планирование”.

Работу выполнил студент:

Московский институт предпринимательства и права

Москва 2001 г.

Введение.

Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению общих целей.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса.

1. Что хочет представлять из себя организация?

2. Где организация находиться в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Стратегический план обеспечивает адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон.

Бизнес-план это комплексный план подготовки и освоения нового производства, продукции, нового проекта. Он необходим прежде всего для мелких и средних предприятий, собственные финансовые ресурсы которых достаточно ограничены.

1 Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов стратегий и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.

1.1 Анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности? с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее;

с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер – внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения. Это поставщики экономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), поставщики труда – наемные работники, клиенты – потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые и т.д. К элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п., - которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Она включает в себя четыре основных фактора – политические, экономические, технологические, социальные. Каждый из них в свою очередь тесно связан между собой.

Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке сил. Знаменитая IВМ потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснили большие ЭВМ, выпускающиеся IВМ.

Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти.

1.2 Определение критических точек организационной среды

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна определить пределы анализа.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

Число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды;

Анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от величины организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей и т.д.

2. Определение направления движения. Видение, миссия, цели организации.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

2.1 Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Например, очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми», или видение компании Эпл – производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организаций в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

2.2 Миссия организации.

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта – период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (повышение производительности), так и внешние (связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.

Особое значение миссии заключено в следующем:

1. Миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

2. Миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

3. Миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

4. Миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в успехе.

1. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.

2. Характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.

3. Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс бизнес планирования. Титульный лист и резюме бизнес-плана. Анализ отрасли и бизнес-среды организации. Разработка плана продаж (сбыта). План доходов и расходов, движения денежных средств. Оценка эффективности проекта и страхование рисков.

реферат , добавлен 24.05.2009


Этапы разработки бизнес-плана, его структура и содержание основных разделов. Выбор организационной формы. Оценка экономической эффективности производственного плана, связанного с установкой нового оборудования. Показатели расчета эффективности проекта.

дипломная работа , добавлен 02.10.2011


Понятие бизнес-плана, цели, задачи и особенности его составления. Структура и содержание бизнес-плана, его признаки. Разработка бизнес-плана деятельности общества с ограниченной ответственностью. Направления и принципиальные положения планирования.

курсовая работа , добавлен 01.06.2015


Рассмотрение сущности, структуры и видов бизнес-планирования. Анализ финансового состояния предприятия и результативных показателей его коммерческой деятельности. Разработка и оценка организационно-экономические мероприятий по совершенствованию фирмы.

дипломная работа , добавлен 16.02.2010


Структура и содержание бизнес-плана, его место в системе планирования. Макет разработки бизнес-плана ресторанно-гостиничного комплекса в г. Звенигороде, задачи проектирования. Основные финансовые показатели проекта, расчет его экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 08.06.2010


Понятие бизнес-плана. Цели и функции бизнес-планирования. Создание бизнес-плана для собственного предприятия. Методики разработки бизнес-плана. Структура бизнес-плана. Бизнес-план для различных направлений бизнеса.

реферат , добавлен 21.01.2004


Резюме бизнес проекта интернет-брокера "Ваш шанс". Разработка плана маркетинга и SWOT-анализ конкурентов. Описание основных услуг интернет-брокера, их характеристика. Разработка организационного и производственного плана. Инвестиционный план проекта.

— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий .

Выбор стратегии

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).



Рис. 6.1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятиятактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .

Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные :

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.